La estrategia de los pequeños gestos

A menudo repito en clase que la comunicación lo es todo. Nada funciona si no concurre una buena estrategia en esta materia en sus tres grandes vertientes: la verbal (el qué), la paraverbal (el cómo) y la no verbal (gestos). Hace mucho tiempo que dirigir dejó de ser mandar para evolucionar en liderar. Y, a la hora de gestionar, hay que apoyarse más en la auctoritas frente a la potestas. Quien no lo haga incurrirá en un grave error no solo de estrategia, también de comunicación. El problema reside en contar con el nivel suficiente de auctoritas, que se construye día a día…

No todos los miembros de un equipo presentan las mismas necesidades de comunicación con su líder. Corresponde al directivo —quien ostenta el mayor rango— estudiar los perfiles de su equipo de trabajo para conocerlos lo mejor posible, sin que, en ningún caso por supuesto, se supere el límite de la intromisión, lo que provocaría un inmediato rechazo y un sentimiento de autodefensa del todo perjudicial. 

El universo que debe atender un directivo es bastante más amplio que el que le corresponde a un jefe de grupo; de ahí que las dificultades para abarcarlo en las debidas y óptimas condiciones generen un poco más de complicación. Pero si hay voluntad —y actitud— para ello, el éxito está garantizado. 

En una ocasión, conocí a un directivo de alta responsabilidad al que sigo admirando, quien, al coincidir en el ascensor con una compañera a la que no frecuentaba, le preguntó por su pueblo con toda naturalidad demostrando un conocimiento sorprendente de quien tenía enfrente. El directivo se había estudiado los perfiles de sus colaboradores y recordaba caras y asociaba datos a ellas. El efecto positivo ante mi compañera, de refuerzo de su autoestima («no soy un código; el jefe me conoce»), fue monumental. 

Una mirada, un saludo fugaz, una cordial coincidencia en el ascensor de la empresa (como la relatada), una palmada en la espalda a tiempo, una felicitación espontánea, una muestra de interés por la vida personal y familiar, etc., todo contribuye a vincular más al jefe con su colaborador y a enriquecer la relación entre el superior y el subordinado más allá de la dependencia profesional. Pero debe estar inspirado por la honestidad, no por la impostura. 

El capitán del barco debe conocer a toda la tripulación. Y no es lo mismo, ciertamente, si se trata de un pequeño barco pesquero o de un trasatlántico. Por eso, convendría recordar los estudios del antropólogo Robin Dunbar, que estableció el llamado número de Dunbar, que designa la cifra de personas que somos capaces de recordar por sus nombres y apellidos, e incluso con algún que otro dato complementario más, como familia, puesto de trabajo, función desarrollada, etc. Nuestra propia capacidad cerebral determina, y condiciona, según el profesor Dunbar, que podamos retener o asociar datos correspondientes en torno a 150 individuos. 

Me atrevería a afirmar que la primera preocupación de un directivo es dotarse de las herramientas de comunicación necesarias para desarrollar sus labores de liderazgo con eficacia. Si sabe comunicar, el resto de las aptitudes encontrarán la canalización óptima para llegar a sus colaboradores. Solo comunicando bien logrará ser un líder.